Če je vaše podjetje med tistimi podjetji, ki so spremembam na področju minimalne plače sledila zgolj z doplačevanjem delavcem do minimalne plače, pa bodo spremembe, ki jih jeseni 2018 sprejeta novela Zakona o minimalni plači uveljavlja z začetkom leta 2020, terjale še dodatne ukrepe.
S 1. januarjem 2020 bo višina minimalne plače za 6 odstotkov višja, kot je v letu 2019, znašala bo 940,58 evra.
V primerjavi s predhodnimi leti pa bodo iz zneska minimalne plače izvzeti vsi dodatki ter tudi delovna in poslovna uspešnost. Zneski doplačil do minimalne plače se bodo zato povečali, kar bo ne samo povečalo skupno maso plač, temveč tudi ‘povozilo’ spodnjo polovico tarifnih razredov, določenih z veljavnimi kolektivnimi pogodbami dejavnosti, ter dodatno povečalo plačna nesorazmerja.
Kako velik vpliv bo na proračun plač imelo z letom 2021 predvideno usklajevanje višine zneska minimalne plače z gibanjem življenjskih stroškov, pa danes vemo samo to, da mora ta znesek življenjske stroške presegati za najmanj 20 odstotkov, vendar največ do 40 odstotkov.
Plačna nesorazmerja niso od včeraj
V preteklosti smo poznali izhodiščno plačo, z zvišanjem katere so se vsaj enkrat letno preko relativnih razmerij (ali količnikov) zvišale plače celotnih tarifnih razredov in na ta način ohranjala plačna razmerja v vseh dejavnostih. Sledila je ukinitev relativnih razmerij, ki so jih v tarifnih prilogah kolektivnih prilog (KP) dejavnosti nadomestili z nominalni zneski določene najnižje plače tarifnih razredov, ter ukinitev obveznega inflacijskega popravka vseh plač. Tako vzdrževanje plačnih razmerij ni bila več zakonska obveza podjetij. Podjetja, ki so celovito vzdrževanje plačnih struktur zanemarila, so že tedaj začela ustvarjati plačna nesorazmerja, ki jih vlečejo še v dandanašnji čas.
Zakon o delovnih razmerjih (ZDR-1) je s spremembo definicije osnovne plače, ki pravi, da se ta določi upoštevaje zahtevnost dela, tako izločil delovne rezultate in delovne pogoje. Prav tako je odprl možnosti določitve višine in novih oblik dodatkov (kot nominalni znesek ali odstotni delež od osnovne plače), določanje dodatka na delovno dobo, metodologije vrednotenja dela itd.
Taka sistemska ureditev je sicer omogočila podjetjem in socialnim partnerjem precej proste roke pri opredelitvi plačnih modelov, hkrati pa je tudi levji delež usklajevanj preložila na njihova pleča. Število odpovedanih KP, počasnost uvajanja zakonskih sprememb v KP dejavnosti ter vedno večja dinamika na trgu dela, ki jim KP ne sledijo, pa kaže, da je breme usklajevanja in proaktivnega delovanja za socialne partnerje preveliko.
Zdi se, da podjetjem ne preostaja drugega, kot da sama začnejo bolj aktivno upravljati področje plač in nagrajevanja. Smiselnost tega podpirajo tudi drugi vidiki strateškega upravljanja področja plač in nagrajevanja, ki so vezani na specifike poslovnega modela posameznega podjetja in strategije nastopa na trgu dela.
Doplačevanje do minimalne plače ni vzdržna rešitev
Če pogledamo tarifne priloge KP dejavnosti, lahko vidimo, da bo zaradi višjega zneska minimalne plače v letu 2020 v primerjavi z letom 2019, ta posegla še višje v plačne strukture. Vendar pa bo zaradi spremenjene definicije minimalne plače t.i. uravnilovka na račun individualnih okoliščin (kot sta npr. delovna doba in individualna delovna uspešnost) za posameznega delavca manjša. Saj po novem doplačila do minimalne plače ne bodo pogoltnila tistega dela plačila, ki je namenjeno razlikovanju med posameznimi delavci - med tistimi z daljšim in krajšim delovnim stažem ter med manj in bolj delovno uspešnimi. Dejansko bo torej učinek uravnilovke iz tega naslova za delavce, ki so že do sedaj prejemali minimalno plačo, zato manjši.
To pa ne velja za zaposlene, razvrščene v višje tarifne razrede, saj bodo sedaj razlike v plačilu med njimi in zaposlenimi z doplačilom do minimalne plače manjše. Uravnilovka se bo preselila višje po plačni strukturi in bo zato vplivala tudi na podjetja, ki sedaj nimajo zaposlenih, ki bi jim izplačevala minimalno plačo.
Da bi ohranila ustrezna plačna razmerja, bodo morala prav vsa podjetja spremljati predvidena letna usklajevanja minimalne plače z rastjo življenjskih stroškov.
Odprava plačnih nesorazmerij podjetja nikoli ne bo stala manj, kot ga danes
Plačna nesorazmerja ali kompresije poimenujemo pojav, ko razlika v plačilu med zaposlenimi ni dovolj velika.
Pogosto se kompresije kažejo kot nezmožnost podjetja privabiti določene kadre, visoka fluktuacija, nezadovoljstvo zaposlenih z načinom določanja plače in višino plačila, slabša kakovost dela, nepripravljenost zaposlenih za prevzemanje zahtevnejših delovnih mest, percepcija plačnega sistema kot nepravičnega in nestimulativnega, več bolniške odsotnosti, manjši občutek stabilnosti in zmanjšana sposobnost podjetja, da razvija želeno organizacijsko kulturo.
Vsi ti pojavi pa pripomorejo k ustvarjanju dodatnih stroškov in izgubi potencialnih prihodkov, kot so stroški nadomeščanja zaposlenih, prekinitev delovnega procesa in z njimi stroški zamud dobav storitev in blaga, izguba specifičnih znanj, večje obremenitve preostalih delavcev, stroški nižje kakovosti dela, izgubljeni prihodki in slabša stabilnost poslovanja zaradi nizke stopnje inoviranja ter nižje produktivnosti.
Plačna nesorazmerja se le redko odpravijo sama. Se pa akumulirajo in s časom zato samo še povečujejo. Rešitev je v oblikovanju fleksibilnih plačnih struktur ter odpravljanju in preprečevanju plačnih nesorazmerij.
Kaj nas lahko nauči primer Forda
Ko je Henrry Ford davnega leta 1914 več kot podvojil mezde (z 2,25 na 5 dolarjev) in skrajšal 60-urni delavnik na 40-urni, so njegovi konkurentje zniževali mezde do najnižjega možnega minimuma. V letu pred tem je od 52.000 mož, ki jih je zaposlil, uspel zadržati le 14.000. Ko so ga vprašali, čemu tako drastično povišanje plač, je dejal, da zato ker bodo višje plače vseh njegovih zaposlenih povzročile kakovostnejše delo. Ford je tako v dveh letih povečal produktivnost in podvojil dobiček podjetja.
Podobno so ravnala tudi podjetja v bolj nedavni preteklosti, med najbolj odmevnimi je bil recimo Amazon, v slovenskem prostoru pa npr. Knauf Insulation.
Ta podjetja, ki plače zaposlenih vidijo kot neposredno investicijo v poslovanje podjetja, so pogosto ugotavljala, da bi stroški, povezani s plačnimi nesorazmerji, močno presegali stroške, nastale z zvišanjem plač, precej nad minimalno plačo, ter stroške vzdrževanja takšne plačne strukture.
Fleksibilna plačna struktura
V fleksibilno zasnovani plačni strukturi so razmerja med tarifnimi razredi določena med sredinami tarifnih razredov, razponi TR razredov pa so dovolj široki, da omogočajo dovolj velike razlike v višini plačila zaposlenim.
To razlikovanje v višini plačila zaobjema različne ravni usposobljenosti, delovne uspešnosti in tudi delovnega staža zaposlenih. Sredina tarifnega razreda predstavlja višino plačila za delo zaposlenega, ki je polno usposobljen in ki konstantno dosega želene delovne rezultate.
Razmerja med sredinami tarifnih razredov odražajo razlike v zahtevnosti delovnih mest, ki smo jih določili z internim vrednotenjem. Višina plače, določene za sredino TR, pa je določena v razmerju do tržne plače - plače, ki jo za tovrstno delo plačujejo druga podjetja v isti branži ali podjetja, ki se potegujejo za iste kadre, ter podjetja iste velikosti in v isti geografski regiji.
Podjetja z določitvijo plače, ki je pod, nad ali skladna s tržnim povprečjem, določajo, kako konkurenčno želijo, da je njihovo plačilo. Podjetje se lahko nemara odloči, da bo delavce samo usposabljalo in zato zaposluje manj izkušene kandidate, ki jih plačuje bližje minimumu TR. Ali pa se odloči, da mora za ključno funkcijo v podjetju pridobiti najbolj izkušen in usposobljen kader, zato bo minimum TR nastavilo nad zakonskim minimumom, sredino TR pa nad povprečno plačo.
Čeprav podjetja pogosto sprejemajo odločitve o višini plač (koliko plačujejo) in odločitve o strukturi plač (plačnih razmerjih), te odločitve in postopki zahtevajo ločeno obravnavo. Podjetja imajo večji vpliv in kontrolo za določanje plačnih razmerij, ki jih določajo z internim vrednotenjem delovnih mest. Višina plačil pa je v večji meri zunaj upravljanja podjetja in jo narekujejo zakonodaja (z minimumi) ter povpraševanje in ponudba na trgu dela (tržne plače). V procesu določanja višine plačil mora podjetje zato spremljati in uporabiti tudi podatke s trga dela.
Fleksibilna plačna struktura temelji na kombiniranju pristopov vrednotenja dela
V procesu oblikovanja plačne strukture najprej z vrednotenjem po kriterijih določimo relativno vrednost delovnih mest. Toga in preživeta metodologija, po kateri se zahtevnost dela in s tem umeščanje delovnih mest v tarifne razrede prvenstveno določa z minimalno zahtevano stopnjo formalne izobrazbe za posamezno delovno mesto (oz. vrsto dela), je še vedno prisotna v večini veljavnih KP dejavnosti.
Razlik v vsebini, naravi, obsegu in zahtevnosti dela v okviru istih delovnih mest, ki se pojavljajo v različnih podjetjih, pa čeprav znotraj iste dejavnosti, ne moremo zajeti zgolj z enim kriterijem. Podjetja morajo oblikovati svojo metodologijo, ki izhaja iz poslovnega modela in strategije podjetja. Metodologija mora zajemati kriterije, ki omogočajo ovrednotenje doprinosa delovnega mesta v vrednostni verigi podjetja ter omogočajo prepoznavanje tistega, kar v podjetju cenijo in želijo nagrajevati.
Prav tako se pojavljajo poklici, za katera na obstaja formalna izobrazba, pa tudi delovna mesta, za opravljanje katerih so potrebna specifična znanja, ki so del »know-howa« podjetja in jih posameznik lahko usvoji le z delom v podjetju.
Z uvedbo novih tehnologij in delovnih procesov ter tudi kot posledica spremembe poslovnega modela oz. strategije podjetja se vsebina in narava delovnih mest nenehno spreminjata. Zato je treba opise delovnih mest vzdrževati, veljavnost vrednotenja pa redno preverjati in po potrebi delovno mesto prerazporediti v višji ali nižji TR.
Na ceno dela (oz. višino plač) pa vpliva tudi trg dela ali primerjanje z drugimi podjetji. Zato je navedeni pristop internega vrednotenja delovnih mest treba kombinirati s pristopom tržnega vrednotenja.
Variabilno nagrajevanje
Zmanjševanje pomena zagotovljenega dela plačila na motivacijo delavca za delo, na račun zažiranja variabilnega dela v osnovno plačo, je slaba praksa, ki se je vse preveč razširila v slovenskem prostoru. Slaba je predvsem zato, ker nesorazmerno prelaga tveganje za dobro poslovanje podjetja na pleča delavca, glede na dejanski možni vpliv delavca na svojo delovno uspešnost, še manj pa na poslovno uspešnost podjetja. Spremenjena definicija minimalne plače, ki delovno in poslovno uspešnost izloča iz zneska minimalne plače, to slabo prakso onemogoča.
Podjetja bi morala ponovno opredeliti namen variabilnega nagrajevanja ter malho zanj morda oblikovati iz dejanskih delovnih učinkov – bodisi iz dejanskih prihrankov ali povečanih prihodkov, ne pa iz mase osnovnih plač.
Kaj lahko storite?
1. Identificirajte plačna nesorazmerja
Identificirajte tako tista plačna nesorazmerja, ki izhajajo iz plačne strukture, kot tudi tista, ki izhajajo iz neustrezno določene plače posameznim delavcem. Opredelite postopke, s katerimi boste identificirali zaposlene, ki jih kompresije prizadenejo. Pomislite na zaposlene, ki so tik nad minimalno plačo. Pa kompresije v neto plači, ki izhajajo iz dohodninske lestvice. Na plačna nesorazmerja, ki se ustvarjajo zaradi upravičenosti ali neupravičenosti do izplačila nadur zaposlenih, ki so upravičeni do nadurnega dela in tistih, ki niso. Identificirajte tako tista plačna nesorazmerja, ki izhajajo iz plačne strukture, kot tudi tista, ki izhajajo iz neustrezno določene plače posameznim delavcem. Pomislite na premajhne razlike med podrejenimi in nadrejenimi delovnimi mesti, razlike med zaposlenimi, ki ne dosegajo, dosegajo ali presegajo želene delovne rezultate. Razmerja med zaposlenimi z različno dolgim delovnim stažem itd.
2. Pridobite mnenje in usmeritve vodstva glede želene plačne strukture in ciljev povezanih z nagrajevanjem
Informirajte vodstvo o identificiranih kompresijah ter potrebnih ukrepih. Določite prioritete za odpravo plačnih nesorazmerij. Pridobite in vzdržujte zavezo vodstva za izpeljavo ukrepov.
3. Izdelajte načrt odpravljanja kompresij
Izdelajte podroben načrt za vsako izmed identificiranih kompresij. Opredelite način in časovnico vpeljave.
Poskusite se vnaprej pripraviti na možno stopnjo povišanja minimalne plače v prihodnjem letu ter predvideti možne kompresije, ki jih bo povzročila. Modelirajte več možnih scenarijev.
4. Izdelajte fleksibilno plačno strukturo in vzpostavite proces vzdrževanja
Pri tem pa upoštevajte spremembe, ki se dogajajo znotraj podjetja, zunaj na trgu dela in v zakonodaji. Vzdržujte tudi opise delovnih mest in po potrebi delovna mesta ponovno ovrednotite. Določajte višino plač s kombiniranjem pristopa internega vrednotenja s podatki tržnih raziskav plač.
5. Plačno strukturo uporabljajte kot vodilo pri izvajanju zastavljene strategije nagrajevanja
Ne odstopajte od s plačno strukturo določenih razmerij, tudi takrat, ko bi bilo to v tistem trenutku za podjetje bolj ugodno. Podplačevanje se vam bo vrnilo kot bumerang. Pozorni bodite na določitev plače ob zaposlitvi novega sodelavca, pri določanju višine plače ob zaposlitvi, izvajanju vertikalnih in horizontalnih napredovanj. Višino povišanja določite tako, da bodo ohranjala plačna razmerja določena s plačno strukturo.
6. (Pre)oblikujte celostno politiko nagrajevanja
Celostna strategija nagrajevanja vključuje skladno prepletanje petih elementov: denarno nagrajevanje, ki vključuje zagotovljeni in variabilni del plačila, poklicni oz. karierni razvoj, ugodnosti, priznanja, ter uravnoteženost dela in življenja.
7. Komunicirajte
Za uspešnost uvedbe strategije nagrajevanja je pomembna ne samo izvedba zastavljenih ukrepov, temveč tudi komuniciranje te vsem zaposlenim. Zato določite raven transparentnosti komunikacije, ki je primerna za kulturo v vašem podjetju. Vključujte zaposlene v oblikovanje ukrepov, izobražujte, informirajte ter pridobivajte povratne informacije.